Evidencia sobre la estrategia de depredación, desinversión y desabastecimiento del mercado interno que desplegó el grupo Repsol desde que tomó el control de YPF en el año 1999 Primera Parte (Sección 1)
INFORME MOSCONI
Interventor : Arq. Julio de Vido
Sub-interventor : Dr. Axel Kicillof
El presente informe recopila los resultados de la investigación llevada a cabo desde el 16 de abril de 2012 hasta el 1 de junio de 2012 por el equipo de la Intervención de la empresa YPF, a cargo del Interventor el Arq. Julio De Vido y el Sub-Interventor, el Dr. Axel Kicillof. El propósito de este documento es aportar evidencia sobre la estrategia de depredación, desinversión y desabastecimiento del mercado interno que desplegó el grupo Repsol desde que tomó el control de YPF en el año 1999. Dicha estrategia quedó en evidencia a partir de 2003, cuando en Argentina, a través de la implementación del modelo de crecimiento con inclusión social, comenzaron a revertirse los efectos de las políticas neoliberales aplicadas durante las tres décadas precedentes.
Los hallazgos de esta investigación vienen a corroborar de manera palmaria los argumentos planteados en el mensaje que el Poder Ejecutivo Nacional enviara al Congreso de la Nación el día 16 de abril de 2012 acompañando el proyecto que luego sería promulgado como Ley N° 26.741. La intervención de la compañía permitió, por un lado, obtener información a la que no se hubiera tenido acceso de otro modo y, al mismo tiempo, encauzar las políticas de la compañía de acuerdo a las necesidades energéticas del país, poniendo fin a la estrategia depredatoria, de desinversión y desabastecimiento llevada a cabo por el anterior grupo de control, impidiendo además cualquier tipo de maniobra de su parte. En este informe se demuestra:
a. Que el grupo Repsol utilizó a YPF para apalancar y financiar su estrategia de expansión a escala mundial, depredando los recursos hidrocarburíferos argentinos con una visión corto-placista que priorizó el giro de dividendos a su casa matriz por sobre las actividades de exploración y explotación propias de las mejores prácticas del negocio petrolero.
b. Que esta estrategia se vio profundizada cuando a partir del año 2003 el país comenzó a recorrer un sendero de reindustrialización y crecimiento acelerado para el cual el petróleo volvió a ser un recurso estratégico esencial, y su precio, un elemento central para la economía, por tratarse de un resorte de la competitividad sistémica del país. La desvinculación de la evolución de los precios internos de los hidrocarburos de su paridad a nivel internacional llevó, bajo la conducción de Repsol, en un contexto de precios mundiales crecientes, al paulatino abandono de las actividades de exploración y explotación por parte de YPF.
c. Que Repsol, poco después de la adquisición de YPF inició un proceso de sistemática desinversión en Argentina con el objetivo explícito de “bajar su exposición al riesgo en este país”. Sin embargo, por la confluencia de un ciclo alcista de los precios internacionales y la aparición de nuevas tecnologías, se tornó rentable la explotación de los llamados “recursos no convencionales” presentes en el yacimiento denominado “Vaca Muerta”. Ante este escenario, en lugar de apuntar a la mejora de su performance en términos de producción, el Grupo Repsol comenzó a “delinear” el yacimiento de Vaca Muerta, con el objetivo de cuantificar el potencial del yacimiento para posteriormente desprenderse de él ya sea a través de la venta o la sub-concesión. Esta nueva estrategia por parte Repsol exacerbó la desinversión en materia de recursos convencionales,
puesto que los recursos financieros que se volcaron hacia el país estuvieron destinados en buena medida a examinar los recursos no convencionales que pretendían colocar a terceros.
De este modo, la estrategia que el Grupo Repsol utilizó en YPF puede sintetizarse a través de los siguientes ejes:
1. Reducción de las inversiones destinadas a ampliar la producción para enfocarse exclusivamente a la extracción de petróleo de los yacimientos ya descubiertos, lo que se reflejó en la sistemática declinación de la producción petrolera de la empresa.
2. Interrupción de todos los proyectos destinados a elevar la producción de gas debido que la rentabilidad era menor que la que obtenían en otros negocios internacionales.
3. Liquidación de las empresas y activos internacionales que YPF había adquirido en su desarrollo previo.
4. Delineación de Vaca Muerta no para invertir e incrementar la producción, sino para vender la empresa o asociarse con un tercero que aporte capital.
5. Obtención del mayor volumen de recursos de corto plazo para solventar la expansión mundial y la diversificación productiva del Grupo Repsol en detrimento de YPF y de las necesidades hidrocarburíferas del país.
Para demostrar los puntos antes expuestos, el presente informe se estructura de la siguiente manera. En la primera sección se caracteriza la estrategia internacional del grupo Repsol, de manera de contar con un marco integral para analizar su operatoria local en YPF. En la segunda sección se describen las políticas de depredación, desinversión y desabastecimiento que implementó el grupo Repsol durante su estadía en YPF. En la tercera sección se muestra la profundización de esta estrategia que ocurrió a partir de los cambios técnicos y los aumentos de precios que tornaron rentable la explotación de los recursos no convencionales existentes en la formación Vaca Muerta. La cuarta y última sección sintetiza las principales conclusiones del informe y presenta los principales objetivos y desafíos que deberá afrontar la nueva YPF con participación estatal mayoritaria.
Sección 1
El Rol de YPF en la Estrategia Internacional del Grupo Repsol
Nacimiento y evolución del Grupo Repsol
En 1981 se constituyó en España el Instituto Nacional de Hidrocarburos (INH), cuyo objeto era centralizar la gestión de la actividad pública en materia de hidrocarburos. Posteriormente, en 1987, y en el marco del ingreso del país a la Comunidad Económica se creó la empresa Repsol, una sociedad anónima que respondía a la exigencia de terminar con el monopolio estatal sobre los hidrocarburos. Desde 1988 se inició un progresivo proceso de liberalización de la producción hidrocarburífera en España, proceso que se extendió hasta 1998 con la promulgación de la Ley N° 34/1998 de Hidrocarburos. En este período se desregularon las actividades de refinación, transporte, almacenamiento, distribución y comercialización de productos petrolíferos.
Así, desde sus orígenes la actividad de Repsol englobó exploración, producción, transporte, y refinación de petróleo y gas, aunque se focalizó en la etapa de refinación. El Grupo se estructuró como el Holding Corporativo Repsol S.A. y 5 filiales, al igual que las grandes firmas internacionales: Exploración (antigua Hispanoil), Petróleo (antigua ENPETROL), Butano (antigua Butano S.A.), CAMPSA y Petronor. Repsol Química (Alcudia), al principio una filial de Repsol Petróleo que luego sería una filial más.
A pesar de la existencia de estas filiales, en su primera etapa Repsol estuvo orientada principalmente a la actividad de downstream, es decir de refinación, y sus productos se dirigían mayoritariamente al mercado español. Esta concentración en el mercado español se dio gracias a un elevado volumen de inversiones, como ser la adquisición de participaciones en otras empresas de refinación españolas y la compra de compañías petroquímicas. Asimismo, desde su constitución como grupo en 1987 y hasta 1998, Repsol ya había llevado a cabo contadas inversiones en reservas del Mar del Norte, Norte de África y Egipto para paulatinamente ampliar su actividad de exploración y producción.
La privatización de Repsol comenzó en 1989, con posterioridad a la salida a Bolsa de sus acciones y el proceso concluyó en 1997. En la primera etapa hizo su ingreso el grupo BBV, entregando a cambio acciones de Petronor y otras empresas, recibiendo a cambio el 4,2% del capital de Repsol. En el mismo año, se realizó la primera oferta de venta de acciones dirigida a inversores minoristas e institucionales. En 1989 ingresó Pemex, recibiendo el 2,9% de las acciones a cambio del 34,3% de las acciones que poseía esta última en Petronor. Finalmente, en ese mismo año se realizó la oferta pública de valores (OPV) abarcando acciones equivalentes al 26,4% del capital del Grupo. En marzo de 1993 se inició la segunda OPV destinada a inversores institucionales, quedándose el Estado con aproximadamente el 40% de las acciones. En 1996, Repsol compró Astra Compañía Argentina de Petróleo, proceso que concluyó en 1997 con la quinta y última OPV.
Inmediatamente después de la finalización del proceso de privatización, en 1999, Repsol adquirió el 97,81% de la argentina YPF S.A. Esto implicó una inversión de 15.169 millones de dólares, aunque en rigor aplicó 13.158 millones de dólares para la adquisición de bonos de deuda reconocidos a un valor nominal de 15.169 millones. Con esta compra Repsol amplió su capital a 288 millones de acciones como parte del plan de refinanciación tras la adquisición de YPF. La compra de YPF S.A. convirtió a Repsol en una empresa multinacional y condujo al cambio de la denominación social por la de Repsol YPF S.A. Este hecho es el comienzo de una nueva estrategia de expansión internacional por parte de Repsol, principalmente en Latinoamérica, como ocurriera con numerosas empresas españolas en el mismo período. De hecho, en 1999 se transformó en la mayor empresa privada energética de España y Latinoamérica.
Como consecuencia de la adquisición de YPF, Repsol comenzó diversificar sus actividades al ingresar en la producción de gas y energía eléctrica, aprovechando las sinergias que YPF tenía en el sector energético. Antes de la compra de YPF, Repsol era una empresa con poca experiencia en explotación, exploración y desarrollo. Con la compra de YPF, el grupo también adquirió los activos que YPF le había comprado a su vez, entre otros, a Maxus Energy Co., posicionándose como un actor internacional de relevancia. Asimismo, los aproximadamente 13.000 millones de dólares que desembolsó Repsol por la compra de YPF fueron recuperados por el grupo en el corto plazo y, paralelamente, el giro de utilidades realizado por YPF S.A. entre 1999 y 2010, fue de un monto similar.
Internacionalización
Desde la creación del grupo Repsol, su objetivo fue el de competir internacionalmente, tomando como paradigma a las empresas multinacionales a las que consideraba como símbolo de competitividad en el sector petrolero. En esta línea, no sólo adoptó una estrategia de diversificación, sino que modificó su estructura organizativa emulando a las empresas multinacionales y buscó expandirse geográficamente.
Si bien Repsol ya había realizado inversiones moderadas fuera de España, la compra de YPF S. A. representó el primer paso para su expansión en Latinoamérica y en el mundo, dando inicio a una primera etapa de diversificación. Uno de los objetivos principales que se buscaban a través de la expansión geográfica era la modificación en la composición de las actividades de Repsol, lo que le permitió a la empresa aumentar sus actividades de exploración y producción. Luego, el objetivo viró hacia la diversificación de riesgos.Esta estrategia se llevó a cabo en un marco donde las grandes empresas petroleras del mundo aplicaban criterios similares de internacionalización, en busca de la integración vertical extra-territorial y de sostener y ampliar mercados.
A comienzos del 2000, Repsol avanzaba en su proceso de internacionalización con la compra de Gas Natural SDG. En ese año, Repsol estableció acuerdos en Cuba, Chile, Argentina, Colombia y Venezuela. Adquirió el 45% de Lipigas, líder en el mercado chileno de GLP; y cerró acuerdos con British Petroleum (BP) para la compra de activos en Trinidad y Tobago. En diciembre de 2001, logró cerrar con Petrobras un intercambio de activos por el que recibió el 30% de la refinería REFAP y una red de 240 estaciones, convirtiéndose en la segunda petrolera integrada de Brasil. En septiembre, junto a SAMO S.R.L, se creó Repsol YPF Gas Bolivia. La compañía anunció nuevos descubrimientos en Libia, España, Argentina, Venezuela, Bolivia e Indonesia, y decidió desarrollar a través de Gas Natural SDG su negocio eléctrico, tanto la generación como la comercialización de electricidad.
En 2002 y 2003 el grupo Repsol comenzó una nueva etapa en su estrategia de diversificación y expansión mundial, puesto que redujo su participación en el subsector del gas (en 2002 Repsol YPF vendió el 23% de la participación accionaria que tenía en Gas Natural SDG, actualmente Gas Natural Fenosa), concentrándose en su negocio básico; a la vez que incrementó su diversificación geográfica, para disminuir y diversificar el riesgo país. En este sentido, señala la propia Repsol: “En el marco de un contexto mundial complicado con la grave crisis argentina y el estancamiento de la economía, Repsol se convierte en empresa privada líder en producción de hidrocarburos en Venezuela” y recibe la autorización de la National Oil Company (NOC) de Libia para desarrollar el bloque A de la Cuenca de Murzuq.
En el 2003 la Compañía triplicó su producción y reservas de hidrocarburos en Trinidad y Tobago tras incrementar del 10% al 13% su participación en las reservas de gas de BPTT, reforzó su presencia en Argelia y se convirtió en la primera compañía internacional que participó en el desarrollo y explotación de hidrocarburos en México, con un contrato para el bloque de gas Reynosa-Monterrey. En paralelo a este crecimiento de la capacidad de producción de hidrocarburos en el resto del mundo, los datos para Argentina mostraban en ese mismo año una reducción del 3,8% de la producción de petróleo por parte de Repsol YPF, tal como se detalla en la próxima sección.
Durante el 2005, Repsol incorpora nuevas áreas y negocios e intensifica su presencia en mercados con alta rentabilidad o proyección de futuro: Norte de África, Caribe, Norteamérica, Rusia y Asia Central, entre otros. En este sentido, compra tres campos de petróleo y uno de gas en Trinidad y Tobago; realiza una alianza con la compañía Gas Natural para el desarrollo de nuevos proyectos de gas natural licuado (GNL) en upstream, y constituye una sociedad mixta para el midstream, convirtiéndose en la tercera potencia mundial por volumen gestionado; y resulta ganadora de 16 áreas de exploración en aguas de Brasil, en las cuencas productivas: Campos, Espíritu Santo y Santos. Estos bloques se suman a los 8 que ya poseía en el país y se convierte en la segunda petrolera más importante de Brasil. A finales de año, suscribe un acuerdo para ejecutar una planta de regasificación en Canadá para suplir al mercado norteamericano.
En 2006 la compañía invierte en un proyecto integrado de gas en Perú LNG para abastecer la costa oeste de EE.UU. y México con la planta de licuación en Pampa Melchorita. Asimismo, compra un 10% de la West Siberian Resources para participar en proyectos rusos y firma con Gazprom un principio de acuerdo para desarrollar proyectos conjuntos en Europa, Latinoamérica, África y en la Federación Rusa. Adquiere un 28% de Shenzi (uno de los mayores campos en el Golfo de México estadounidense).
En 2007 Repsol inicia el desarrollo con la compañía National Oil Company de Libia (NOC) del megacampo I/R y firma un convenio de suministro de GNL con Manzanillo (México), abasteciendo a centrales eléctricas.
En 2008 Repsol vende las redes de estaciones de servicio que tenía en Ecuador y Brasil, así como la participación en la refinería Manguinhos, que se encuentra en este último país. En este mismo año también vende el 14,9% de su participada YPF al Grupo Petersen por USD 2.235 millones. Esta operación fue financiada principalmente por préstamos bancarios (Credit Suisse, Goldman Sachs, BNP e Itau) y del propio Repsol. La participación de este grupo en YPF continuó creciendo más adelante, a través de dos operaciones posteriores. Hacia finales de ese mismo año se produjo la segunda compra, por el 0,56% de las acciones de YPF y, finalmente, en mayo de 2011 adquirieron un 10% adicional, por un monto de 1.304 millones de dólares. Al igual que en el caso de la primera operación, esta compra estuvo financiada por préstamos bancarios y por Repsol.
Asimismo , en 2008 Repsol firma junto a NOC un nuevo acuerdo de ampliación de sus contratos de exploración y producción en ese país hasta 2032. El mismo asegura a Repsol la explotación de los cuantiosos recursos descubiertos en ambos bloques.
En 2009 Repsol realiza una campaña exploratoria a nivel internacional, con 15 importantes hallazgos en Argelia, en la cuenca brasileña de Santos, Marruecos, en el Golfo de México, y en Venezuela. El año siguiente, celebra un acuerdo con la compañía china Sinopec para el desarrollo conjunto de proyectos de exploración y producción de hidrocarburos en aguas profundas de Brasil1. En Argentina, uno de los nuevos vectores de actuación se relaciona con los recursos no convencionales (tight y shale), aspecto que se desarrolla en extenso en la sección 3.
A contramano de esta expansión mundial, en 2009 la dinámica de Repsol en YPF muestra una desinversión de 4,2% del capital en varias operaciones enmarcadas en una “política de desinversión parcial en la compañía para reequilibrar la cartera de activos de Repsol”. Como continuación de esta estrategia, ya en 2011 se acuerda la venta de un 3,8% adicional y el lanzamiento de una OPV de hasta un 7,1% del capital de YPF.
Evolución de la composición accionaria
Finalizado el proceso de privatización Repsol quedó constituida por un grupo estable de accionistas. De hecho, a fines de 2005, el mismo estaba compuesto por2: La Caixa (14,1%) por medio de Caixa Holding; Pemex (4,9%) a través de su filial Repcon Lux; Sacyr Vallehermoso 20%; y Mutua Madrileña 2%. El resto de capital se distribuía entre accionistas españoles con un 28,7% (18,6 % institucional y 10,1% minorista) y accionistas extranjeros un 30,3% (Estados Unidos 13,6% y resto del mundo 16,7%)3.
Participaciones significativas en el capital social de Repsol, años seleccionados, en porcentajes
Interventor : Arq. Julio de Vido
Sub-interventor : Dr. Axel Kicillof
El presente informe recopila los resultados de la investigación llevada a cabo desde el 16 de abril de 2012 hasta el 1 de junio de 2012 por el equipo de la Intervención de la empresa YPF, a cargo del Interventor el Arq. Julio De Vido y el Sub-Interventor, el Dr. Axel Kicillof. El propósito de este documento es aportar evidencia sobre la estrategia de depredación, desinversión y desabastecimiento del mercado interno que desplegó el grupo Repsol desde que tomó el control de YPF en el año 1999. Dicha estrategia quedó en evidencia a partir de 2003, cuando en Argentina, a través de la implementación del modelo de crecimiento con inclusión social, comenzaron a revertirse los efectos de las políticas neoliberales aplicadas durante las tres décadas precedentes.
Los hallazgos de esta investigación vienen a corroborar de manera palmaria los argumentos planteados en el mensaje que el Poder Ejecutivo Nacional enviara al Congreso de la Nación el día 16 de abril de 2012 acompañando el proyecto que luego sería promulgado como Ley N° 26.741. La intervención de la compañía permitió, por un lado, obtener información a la que no se hubiera tenido acceso de otro modo y, al mismo tiempo, encauzar las políticas de la compañía de acuerdo a las necesidades energéticas del país, poniendo fin a la estrategia depredatoria, de desinversión y desabastecimiento llevada a cabo por el anterior grupo de control, impidiendo además cualquier tipo de maniobra de su parte. En este informe se demuestra:
a. Que el grupo Repsol utilizó a YPF para apalancar y financiar su estrategia de expansión a escala mundial, depredando los recursos hidrocarburíferos argentinos con una visión corto-placista que priorizó el giro de dividendos a su casa matriz por sobre las actividades de exploración y explotación propias de las mejores prácticas del negocio petrolero.
b. Que esta estrategia se vio profundizada cuando a partir del año 2003 el país comenzó a recorrer un sendero de reindustrialización y crecimiento acelerado para el cual el petróleo volvió a ser un recurso estratégico esencial, y su precio, un elemento central para la economía, por tratarse de un resorte de la competitividad sistémica del país. La desvinculación de la evolución de los precios internos de los hidrocarburos de su paridad a nivel internacional llevó, bajo la conducción de Repsol, en un contexto de precios mundiales crecientes, al paulatino abandono de las actividades de exploración y explotación por parte de YPF.
c. Que Repsol, poco después de la adquisición de YPF inició un proceso de sistemática desinversión en Argentina con el objetivo explícito de “bajar su exposición al riesgo en este país”. Sin embargo, por la confluencia de un ciclo alcista de los precios internacionales y la aparición de nuevas tecnologías, se tornó rentable la explotación de los llamados “recursos no convencionales” presentes en el yacimiento denominado “Vaca Muerta”. Ante este escenario, en lugar de apuntar a la mejora de su performance en términos de producción, el Grupo Repsol comenzó a “delinear” el yacimiento de Vaca Muerta, con el objetivo de cuantificar el potencial del yacimiento para posteriormente desprenderse de él ya sea a través de la venta o la sub-concesión. Esta nueva estrategia por parte Repsol exacerbó la desinversión en materia de recursos convencionales,
puesto que los recursos financieros que se volcaron hacia el país estuvieron destinados en buena medida a examinar los recursos no convencionales que pretendían colocar a terceros.
De este modo, la estrategia que el Grupo Repsol utilizó en YPF puede sintetizarse a través de los siguientes ejes:
1. Reducción de las inversiones destinadas a ampliar la producción para enfocarse exclusivamente a la extracción de petróleo de los yacimientos ya descubiertos, lo que se reflejó en la sistemática declinación de la producción petrolera de la empresa.
2. Interrupción de todos los proyectos destinados a elevar la producción de gas debido que la rentabilidad era menor que la que obtenían en otros negocios internacionales.
3. Liquidación de las empresas y activos internacionales que YPF había adquirido en su desarrollo previo.
4. Delineación de Vaca Muerta no para invertir e incrementar la producción, sino para vender la empresa o asociarse con un tercero que aporte capital.
5. Obtención del mayor volumen de recursos de corto plazo para solventar la expansión mundial y la diversificación productiva del Grupo Repsol en detrimento de YPF y de las necesidades hidrocarburíferas del país.
Para demostrar los puntos antes expuestos, el presente informe se estructura de la siguiente manera. En la primera sección se caracteriza la estrategia internacional del grupo Repsol, de manera de contar con un marco integral para analizar su operatoria local en YPF. En la segunda sección se describen las políticas de depredación, desinversión y desabastecimiento que implementó el grupo Repsol durante su estadía en YPF. En la tercera sección se muestra la profundización de esta estrategia que ocurrió a partir de los cambios técnicos y los aumentos de precios que tornaron rentable la explotación de los recursos no convencionales existentes en la formación Vaca Muerta. La cuarta y última sección sintetiza las principales conclusiones del informe y presenta los principales objetivos y desafíos que deberá afrontar la nueva YPF con participación estatal mayoritaria.
Sección 1
El Rol de YPF en la Estrategia Internacional del Grupo Repsol
Nacimiento y evolución del Grupo Repsol
En 1981 se constituyó en España el Instituto Nacional de Hidrocarburos (INH), cuyo objeto era centralizar la gestión de la actividad pública en materia de hidrocarburos. Posteriormente, en 1987, y en el marco del ingreso del país a la Comunidad Económica se creó la empresa Repsol, una sociedad anónima que respondía a la exigencia de terminar con el monopolio estatal sobre los hidrocarburos. Desde 1988 se inició un progresivo proceso de liberalización de la producción hidrocarburífera en España, proceso que se extendió hasta 1998 con la promulgación de la Ley N° 34/1998 de Hidrocarburos. En este período se desregularon las actividades de refinación, transporte, almacenamiento, distribución y comercialización de productos petrolíferos.
Así, desde sus orígenes la actividad de Repsol englobó exploración, producción, transporte, y refinación de petróleo y gas, aunque se focalizó en la etapa de refinación. El Grupo se estructuró como el Holding Corporativo Repsol S.A. y 5 filiales, al igual que las grandes firmas internacionales: Exploración (antigua Hispanoil), Petróleo (antigua ENPETROL), Butano (antigua Butano S.A.), CAMPSA y Petronor. Repsol Química (Alcudia), al principio una filial de Repsol Petróleo que luego sería una filial más.
A pesar de la existencia de estas filiales, en su primera etapa Repsol estuvo orientada principalmente a la actividad de downstream, es decir de refinación, y sus productos se dirigían mayoritariamente al mercado español. Esta concentración en el mercado español se dio gracias a un elevado volumen de inversiones, como ser la adquisición de participaciones en otras empresas de refinación españolas y la compra de compañías petroquímicas. Asimismo, desde su constitución como grupo en 1987 y hasta 1998, Repsol ya había llevado a cabo contadas inversiones en reservas del Mar del Norte, Norte de África y Egipto para paulatinamente ampliar su actividad de exploración y producción.
La privatización de Repsol comenzó en 1989, con posterioridad a la salida a Bolsa de sus acciones y el proceso concluyó en 1997. En la primera etapa hizo su ingreso el grupo BBV, entregando a cambio acciones de Petronor y otras empresas, recibiendo a cambio el 4,2% del capital de Repsol. En el mismo año, se realizó la primera oferta de venta de acciones dirigida a inversores minoristas e institucionales. En 1989 ingresó Pemex, recibiendo el 2,9% de las acciones a cambio del 34,3% de las acciones que poseía esta última en Petronor. Finalmente, en ese mismo año se realizó la oferta pública de valores (OPV) abarcando acciones equivalentes al 26,4% del capital del Grupo. En marzo de 1993 se inició la segunda OPV destinada a inversores institucionales, quedándose el Estado con aproximadamente el 40% de las acciones. En 1996, Repsol compró Astra Compañía Argentina de Petróleo, proceso que concluyó en 1997 con la quinta y última OPV.
Inmediatamente después de la finalización del proceso de privatización, en 1999, Repsol adquirió el 97,81% de la argentina YPF S.A. Esto implicó una inversión de 15.169 millones de dólares, aunque en rigor aplicó 13.158 millones de dólares para la adquisición de bonos de deuda reconocidos a un valor nominal de 15.169 millones. Con esta compra Repsol amplió su capital a 288 millones de acciones como parte del plan de refinanciación tras la adquisición de YPF. La compra de YPF S.A. convirtió a Repsol en una empresa multinacional y condujo al cambio de la denominación social por la de Repsol YPF S.A. Este hecho es el comienzo de una nueva estrategia de expansión internacional por parte de Repsol, principalmente en Latinoamérica, como ocurriera con numerosas empresas españolas en el mismo período. De hecho, en 1999 se transformó en la mayor empresa privada energética de España y Latinoamérica.
Como consecuencia de la adquisición de YPF, Repsol comenzó diversificar sus actividades al ingresar en la producción de gas y energía eléctrica, aprovechando las sinergias que YPF tenía en el sector energético. Antes de la compra de YPF, Repsol era una empresa con poca experiencia en explotación, exploración y desarrollo. Con la compra de YPF, el grupo también adquirió los activos que YPF le había comprado a su vez, entre otros, a Maxus Energy Co., posicionándose como un actor internacional de relevancia. Asimismo, los aproximadamente 13.000 millones de dólares que desembolsó Repsol por la compra de YPF fueron recuperados por el grupo en el corto plazo y, paralelamente, el giro de utilidades realizado por YPF S.A. entre 1999 y 2010, fue de un monto similar.
Internacionalización
Desde la creación del grupo Repsol, su objetivo fue el de competir internacionalmente, tomando como paradigma a las empresas multinacionales a las que consideraba como símbolo de competitividad en el sector petrolero. En esta línea, no sólo adoptó una estrategia de diversificación, sino que modificó su estructura organizativa emulando a las empresas multinacionales y buscó expandirse geográficamente.
Si bien Repsol ya había realizado inversiones moderadas fuera de España, la compra de YPF S. A. representó el primer paso para su expansión en Latinoamérica y en el mundo, dando inicio a una primera etapa de diversificación. Uno de los objetivos principales que se buscaban a través de la expansión geográfica era la modificación en la composición de las actividades de Repsol, lo que le permitió a la empresa aumentar sus actividades de exploración y producción. Luego, el objetivo viró hacia la diversificación de riesgos.Esta estrategia se llevó a cabo en un marco donde las grandes empresas petroleras del mundo aplicaban criterios similares de internacionalización, en busca de la integración vertical extra-territorial y de sostener y ampliar mercados.
A comienzos del 2000, Repsol avanzaba en su proceso de internacionalización con la compra de Gas Natural SDG. En ese año, Repsol estableció acuerdos en Cuba, Chile, Argentina, Colombia y Venezuela. Adquirió el 45% de Lipigas, líder en el mercado chileno de GLP; y cerró acuerdos con British Petroleum (BP) para la compra de activos en Trinidad y Tobago. En diciembre de 2001, logró cerrar con Petrobras un intercambio de activos por el que recibió el 30% de la refinería REFAP y una red de 240 estaciones, convirtiéndose en la segunda petrolera integrada de Brasil. En septiembre, junto a SAMO S.R.L, se creó Repsol YPF Gas Bolivia. La compañía anunció nuevos descubrimientos en Libia, España, Argentina, Venezuela, Bolivia e Indonesia, y decidió desarrollar a través de Gas Natural SDG su negocio eléctrico, tanto la generación como la comercialización de electricidad.
En 2002 y 2003 el grupo Repsol comenzó una nueva etapa en su estrategia de diversificación y expansión mundial, puesto que redujo su participación en el subsector del gas (en 2002 Repsol YPF vendió el 23% de la participación accionaria que tenía en Gas Natural SDG, actualmente Gas Natural Fenosa), concentrándose en su negocio básico; a la vez que incrementó su diversificación geográfica, para disminuir y diversificar el riesgo país. En este sentido, señala la propia Repsol: “En el marco de un contexto mundial complicado con la grave crisis argentina y el estancamiento de la economía, Repsol se convierte en empresa privada líder en producción de hidrocarburos en Venezuela” y recibe la autorización de la National Oil Company (NOC) de Libia para desarrollar el bloque A de la Cuenca de Murzuq.
En el 2003 la Compañía triplicó su producción y reservas de hidrocarburos en Trinidad y Tobago tras incrementar del 10% al 13% su participación en las reservas de gas de BPTT, reforzó su presencia en Argelia y se convirtió en la primera compañía internacional que participó en el desarrollo y explotación de hidrocarburos en México, con un contrato para el bloque de gas Reynosa-Monterrey. En paralelo a este crecimiento de la capacidad de producción de hidrocarburos en el resto del mundo, los datos para Argentina mostraban en ese mismo año una reducción del 3,8% de la producción de petróleo por parte de Repsol YPF, tal como se detalla en la próxima sección.
Durante el 2005, Repsol incorpora nuevas áreas y negocios e intensifica su presencia en mercados con alta rentabilidad o proyección de futuro: Norte de África, Caribe, Norteamérica, Rusia y Asia Central, entre otros. En este sentido, compra tres campos de petróleo y uno de gas en Trinidad y Tobago; realiza una alianza con la compañía Gas Natural para el desarrollo de nuevos proyectos de gas natural licuado (GNL) en upstream, y constituye una sociedad mixta para el midstream, convirtiéndose en la tercera potencia mundial por volumen gestionado; y resulta ganadora de 16 áreas de exploración en aguas de Brasil, en las cuencas productivas: Campos, Espíritu Santo y Santos. Estos bloques se suman a los 8 que ya poseía en el país y se convierte en la segunda petrolera más importante de Brasil. A finales de año, suscribe un acuerdo para ejecutar una planta de regasificación en Canadá para suplir al mercado norteamericano.
En 2006 la compañía invierte en un proyecto integrado de gas en Perú LNG para abastecer la costa oeste de EE.UU. y México con la planta de licuación en Pampa Melchorita. Asimismo, compra un 10% de la West Siberian Resources para participar en proyectos rusos y firma con Gazprom un principio de acuerdo para desarrollar proyectos conjuntos en Europa, Latinoamérica, África y en la Federación Rusa. Adquiere un 28% de Shenzi (uno de los mayores campos en el Golfo de México estadounidense).
En 2007 Repsol inicia el desarrollo con la compañía National Oil Company de Libia (NOC) del megacampo I/R y firma un convenio de suministro de GNL con Manzanillo (México), abasteciendo a centrales eléctricas.
En 2008 Repsol vende las redes de estaciones de servicio que tenía en Ecuador y Brasil, así como la participación en la refinería Manguinhos, que se encuentra en este último país. En este mismo año también vende el 14,9% de su participada YPF al Grupo Petersen por USD 2.235 millones. Esta operación fue financiada principalmente por préstamos bancarios (Credit Suisse, Goldman Sachs, BNP e Itau) y del propio Repsol. La participación de este grupo en YPF continuó creciendo más adelante, a través de dos operaciones posteriores. Hacia finales de ese mismo año se produjo la segunda compra, por el 0,56% de las acciones de YPF y, finalmente, en mayo de 2011 adquirieron un 10% adicional, por un monto de 1.304 millones de dólares. Al igual que en el caso de la primera operación, esta compra estuvo financiada por préstamos bancarios y por Repsol.
Asimismo , en 2008 Repsol firma junto a NOC un nuevo acuerdo de ampliación de sus contratos de exploración y producción en ese país hasta 2032. El mismo asegura a Repsol la explotación de los cuantiosos recursos descubiertos en ambos bloques.
En 2009 Repsol realiza una campaña exploratoria a nivel internacional, con 15 importantes hallazgos en Argelia, en la cuenca brasileña de Santos, Marruecos, en el Golfo de México, y en Venezuela. El año siguiente, celebra un acuerdo con la compañía china Sinopec para el desarrollo conjunto de proyectos de exploración y producción de hidrocarburos en aguas profundas de Brasil1. En Argentina, uno de los nuevos vectores de actuación se relaciona con los recursos no convencionales (tight y shale), aspecto que se desarrolla en extenso en la sección 3.
A contramano de esta expansión mundial, en 2009 la dinámica de Repsol en YPF muestra una desinversión de 4,2% del capital en varias operaciones enmarcadas en una “política de desinversión parcial en la compañía para reequilibrar la cartera de activos de Repsol”. Como continuación de esta estrategia, ya en 2011 se acuerda la venta de un 3,8% adicional y el lanzamiento de una OPV de hasta un 7,1% del capital de YPF.
Evolución de la composición accionaria
Finalizado el proceso de privatización Repsol quedó constituida por un grupo estable de accionistas. De hecho, a fines de 2005, el mismo estaba compuesto por2: La Caixa (14,1%) por medio de Caixa Holding; Pemex (4,9%) a través de su filial Repcon Lux; Sacyr Vallehermoso 20%; y Mutua Madrileña 2%. El resto de capital se distribuía entre accionistas españoles con un 28,7% (18,6 % institucional y 10,1% minorista) y accionistas extranjeros un 30,3% (Estados Unidos 13,6% y resto del mundo 16,7%)3.
Participaciones significativas en el capital social de Repsol, años seleccionados, en porcentajes
Cabe destacar que la principal proporción de la composición accionaria corresponde a free float. El 68% del free float en 2011 estaba compuesto por el Resto Institucional España 9,9%; Institucional Extranjero 42%; Minoritarios España 10,8%; y Autocartera 5%. Así, se observa la importancia de los capitales extranjeros en la composición accionaria de la firma.
1 En diciembre de 2010, Repsol Brasil realizó una
ampliación de capital para dar entrada como socio a Sinopec, creando una de las
mayores compañías energéticas privadas de Latinoamérica, con un valor de 17.777
millones de dólares, en la que Repsol posee un 60% del capital y Sinopec, el
40% restante.
2 Datos del Informe Anual de
Gobierno Corporativo de Repsol.
3 Bosch
Badía, María Teresa, 2008, “Repsol: de empresa pública a multinacional del
petróleo”, Tribuna de Economía, ICE
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